Prečo sa vo firme stále rieši ten istý človek

Možno problém nie je v ňom. Možno je v tom, ako ho firma rieši.

„Zase máme problém s Ferom.“

Manažér vám začne opisovať človeka, s ktorým firma už riešila problémy niekoľkokrát. Už sa s ním rozprávali. Už dostal spätnú väzbu. Už sa niečo dohodlo. Dostal druhú, možno aj tretiu šancu.

A o šesť mesiacov ste presne tam, kde ste boli. Zase sa rieši Fero.

Najzaujímavejšia otázka pritom podľa mňa nie je, prečo je Fero stále problém. Zaujímavejšia je otázka, prečo firma rieši ten istý problém stále rovnakým spôsobom a čuduje sa, že výsledok je stále rovnaký.

Problém sa časom prestane javiť ako problém

Firma si na Fera postupne zvykne. Vývoj vyzerá zhruba takto:

„Musíme to s ním vyriešiť.“ → „Treba si na neho dávať pozor.“ → „On je jednoducho taký.“ → „Veď vieme, aký je.“

A v tomto bode sa stane niečo nebezpečné. Problém nezmizne, len sa prekvalifikuje. Z problému, ktorý treba riešiť, sa stane súčasť firemnej reality, s ktorou sa počíta.

Manažér ho začne obchádzať. Kolegovia sa naučia, čo od neho môžu a nemôžu čakať. Náročnejšie úlohy sa mu radšej nedávajú. Konflikt sa radšej neotvára. Firma sa neadaptovala na riešenie problému. Adaptovala sa na Fera.

Prečo sa to deje

Za tým zvyčajne nie je jedna príčina, ale kombinácia troch:

1. Manažér sa vyhýba konfliktu. Vie, že rozhovor bude nepríjemný, tak ho posúva na „vhodnejší“ termín, ktorý nikdy nepríde.
2. Firma sa bojí straty výkonu. „Kto by to po ňom robil?“ Človek má výsledky a firma potichu vymení jeho správanie za jeho odbornosť. Toleranciu si odkúpi jeho výkonom.
3. Nie je jasné, čo presne má byť inak. Spätná väzba znie: „Musíš lepšie komunikovať.“ Znie to ako spätná väzba. Nie je to ale inštrukcia, je to len pocit, ktorý manažér prenáša na druhého bez toho, aby povedal, čo presne má robiť zajtra inak.

A niekedy je súčasťou problému aj samotný manažér. Nie každý problém s človekom vzniká preto, že je problémový sám osebe.

Prečo je to správanie také odolné? Jeden poznatok z psychológie.

Prečo je to správanie také odolné? Jeden poznatok z psychológie.

Toto je časť, ktorú v podobných textoch zvyčajne vynechávame, a pritom vysvetľuje takmer všetko.

B. F. Skinner v experimentoch s posilňovaním správania zistil zaujímavú vec: správanie, ktoré je posilňované (odmeňované) nepravidelne, sa odúča oveľa pomalšie a ťažšie než správanie, ktoré je posilňované vždy. Volá sa to intermitentné posilňovanie.

Preneste si to do firmy. Fero si skráti prácu a nedodrží dohodnutý postup. Desaťkrát mu to prejde. Získa tým ušetrený čas, pohodlie a vyhne sa námahe. Práve toto občasné získanie výhody bez okamžitého následku funguje ako hrací automat. Aj keď ho jedenástykrát niekto pokarhá alebo „vybuchne“ na porade, nežiaduce správanie je už pevne vybudované. Fero totiž zo skúsenosti vie, že obchádzať pravidlá sa mu vo väčšine prípadov dlhodobo vyplatí.

Z pohľadu Fera to nevyzerá ako dôsledný systém pravidiel. Vyzerá to ako lotéria, ktorá sa dá vyhrávať často a bez následkov. A presne táto nepredvídateľnosť, nie absencia dôsledkov, ale ich nepredvídateľnosť, robí správanie extrémne odolným voči zmene. Je ťažšie sa to odnaučť, než keby sa nikdy nič nedialo.

Inak povedané: firma si myslí, že problém rieši „občas prísne“. V skutočnosti ho tým utužuje.

Skutočná diagnostická otázka

Keď za vami príde manažér s vetou „s ním sa nedá pracovať“, neopýtal by som sa ho: „čo s ním je?“ Opýtal by som sa: „Čo presne si s ním už urobil? A urobil si to vždy, keď si to mal urobiť?“

Táto dvojica otázok zvyčajne rozdelí prípady na dva typy:

• Firma nerobila nič systematicky, reagovala nárazovo, keď „pretiekol pohár“. To nie je manažment človeka, to je manažment vlastnej trpezlivosti.
• Firma robila všetko správne, dôsledne, a nič sa nezmenilo. To je úplne iný prípad, s iným riešením (a áno, niekedy končí odchodom).

Rozdiel medzi týmito dvomi prípadmi je presne rozdiel medzi riešením problému a opakovaným rozhovorom o probléme, ktorý vyzerá ako riešenie, ale nikam nevedie.

Pointa

Ak sa vo firme opakovane rieši ten istý človek a nič sa nemení, problém už nemusí byť len v ňom. Problém môže byť v systéme, v ktorom sa jeho správanie nepravidelne, ale predsa stále oplatí.

Ak človek vie, že nedodržanie dohody má následok len občas, prečo by mal dohodu brať vážne vždy? Ak manažér ustúpi deväťkrát z desiatich, čo sa tým človek naučí? A čo tým firma komunikuje zvyšku tímu, ktorý to všetko sleduje?

Čo s tým urobiť zajtra

Nie každý problémový človek musí z firmy odísť. Ale každý opakujúci sa problém potrebuje tri veci, ktoré treba uplatňovať súčasne:

1. Jasného vlastníka. Jedného manažéra, ktorý za tento problém zodpovedá, nie „niekoho z vedenia“.
2. Konkrétnu dohodu. Nie „lepšie komunikuj“, ale presne pomenované správanie, ktoré sa má zmeniť od zajtra.
3. Dôsledok, ktorý nastane vždy. Nie keď dôjde trpezlivosť, ale zakaždým, keď sa dohoda poruší.

Máte vo firme človeka, ktorého „riešite“ už roky?