70 % transformácií firemnej kultúry zlyháva: anatómia odporu

Firmy milujú veľké vyhlásenia:

„Ideme meniť firemnú kultúru.“

„Zavádzame nový leadership model.“

„Budujeme moderné pracovisko.“

A presne v tom momente vzniká aj ilúzia:

Stačí presvedčiť top manažment a motivovať ľudí dolu. Nie. To je omyl, na ktorom padá väčšina kultúrnych transformácií. Skutočným rozhodovacím bodom nie je ani predstavenstvo, ani radoví zamestnanci. Je to “vrstva medzi nimi” – stredný manažment.

A nie preto, že by nechceli.

Ale preto, že práve oni nesú „špinavú“ časť práce pri každej zmene. A ak ich nezískate, zmena sa v praxi nerozbehne. Je to úplne jedno, koľko workshopov a interných kampaní ste urobili.

Prečo je odpor stredného manažmentu taký silný (a taký nenápadný)

Stredný manažér nie je brzda. Je to človek, ktorý denne bojuje s realitou vášho biznisu: termíny, zákazníci, operatíva, reporting, ľudia. Keď mu pošlete na stôl ďalšiu transformačnú iniciatívu, deje sa toto:

1) „Moje doterajšie know-how prestáva byť hodnotné.“

Najčastejšia a najtajnejšia obava. Zmena často znamená nový spôsob práce. A pre manažéra, ktorý 10 rokov fungoval nejako, je to priam ohrozenie identity.

2) „Zvládnem to?“

Strach zo zlyhania je silnejší než odpor k novému. A ak firma neponúkne jasný mentoring, tréning a rámec, manažér racionálne “spomalí zmenu”.

3) „Čo ak ja budem ten, kto do novej kultúry nezapadne?“

To nikto nahlas nepovie. Ale mnohí si to myslia.

4) „Nemám kapacitu.“

Toto je čistá matematika. Ľudia už bežia na limite. Každá zmena je pre nich ďalšie: „tomuto sa začnem venovať niekedy potom“.

5) „Stratím kontrolu.“

Nové modely leadershipu často znamenajú väčšiu autonómiu tímov. To je pre manažéra, ktorý roky fungoval cez kontrolu, “tvrdý zásah do istoty”.

Ako sa odpor prejaví (a prečo si ho top manažment nevšimne)

Stredný manažment nikdy nepôjde do otvoreného konfliktu. To nie je ich štýl. Oni zmenu „podporia“ – a následne ju v praxi rozložia na prach. Najčastejšie prejavy:

1) Deklaratívna lojalita, reálne brzdenie. Nadriadeným hovoria: „Áno, ideme do toho.“ Tímu: „Počkajte, ešte sa to bude meniť.“

2) Deformovanie zmien do pôvodného systému. Agile → ale so starými rozhodovacími schémami. Transparentnosť → ale informácie zostanú skryté. Empowerment → ale len na drobnosti.

3) Selektívne informovanie. Z kultúry si vyberú len to, čo im nezvýši riziko ani prácu.

4) Časová sabotáž. Najtichšia a najefektívnejšia forma odporu: „Pracujeme na tom.“ Bez výsledkov.

Ako diagnostikovať, či váš stredný manažment reálne podporuje zmenu

Ak chcete vedieť, ako na tom naozaj ste, sledujte toto:

1. Tímy nerozumejú zmene, ale manažéri tvrdia, že áno.

2. Rituály zostávajú identické.

3. Komunikácia smerom nadol je nejasná a neúplná.

4. Manažéri hovoria o zmene, ale nekonajú v súlade s ňou.

5. Neexistujú žiadne merateľné prejavy mikro-správania.

6. Chýbajú rýchle viditeľné pilotné aktivity.

Ak u vás vidíte 3+ z týchto bodov, zmena stojí na mieste – hoci prezentácie hovoria niečo iné.

Najväčšie chyby vedenia pri práci so stredným manažmentom

Tu sú omyly, ktoré vidím naprieč firmami, keď robím diagnostiku alebo audit:

1) Predpoklad lojality. To, že je niekto vo firme 15 rokov, automaticky neznamená, že podporí transformáciu.

2) Predpoklad pochopenia. „Poslali sme prezentáciu, prebrali sme to na meetingu.“ To nie je adopcia, to je prenesenie zodpovednosti.

3) Delegovanie novej kultúry bez tréningu. Ak chcete nový leadership, musíte ľudí naučiť, ako sa to robí. Nestačí slogan.

4) Neexistujú merateľné behaviorálne ukazovatele. Kým nezavediete meranie správania (nie výsledkov), nemáte kontrolu.

Ako prelomiť odpor a získať stredný manažment na svoju stranu

Tu končia teórie a začína realita:

1) Jasne definované správania, ktoré manažér musí robiť. Nie „buďte transparentní“, ale:

– každý týždeň zdieľate tieto 3 informácie

– robíte 1:1 rozhovory na mesačnej báze

– delegujete rozhodnutie na tím min. raz mesačne

2) Merateľné správanie. Nie deklarácie, ale dáta.

3) Tréning + coaching + priestor na chyby. Toto je zmena identity, nie jednorazová akcia.

4) Dôslednosť. Ak manažér po troch mesiacoch nezavádza nový systém, máte tri možnosti:

– intenzívna podpora

– presun

– rozlúčka

Tvrdé, ale férové a jediné, čo funguje.

Kľúčová pravda: kultúru nemení CEO. Kultúru menia manažéri v denných rozhodnutiach. Môžete mať najlepší slogan, najštýlovejšie videá, najkrajšiu stratégiu.

Kultúra žije napríklad v tom:

– ako sa vedie porada

– ako sa dáva spätná väzba

– čo sa toleruje

– koho manažér povýši / ocení

– ako sa rieši problémový výkon

– ako sa staviate k zákazníkom a pod.

Ak túto vrstvu riadenia nezískate, zmena skončí v prezentácii. A prezentácia kultúru nezmení.

Záver

Transformácia firemnej kultúry nie je o tom, čo niekto vyhlási. Je o tom, čo robia manažéri, keď sa zatvoria dvere zasadačky.

Stredný manažment môže byť najväčší blokátor. Ale keď ho získate – stáva sa vaším najsilnejším akcelerátorom.

A tam sa rozhoduje, či kultúra prežije… alebo sa stratí v archíve vecí s názvom: „už sme to skúšali“.